傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為，管理者負(fù)責(zé)規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，但事實(shí)表明情況并非如此。

如果問管理者他們通常做什么，他們很可能會(huì)告訴你，他們負(fù)責(zé)規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。然后，你再觀察他們的實(shí)際工作。如果無(wú)法把你看到的和他們所說的聯(lián)系起來(lái)，你不要感到驚訝。

當(dāng) 一名管理者獲悉一家工廠剛剛被燒毀，然后建議打電話報(bào)信的人看看是否能臨時(shí)安排國(guó)外的一家子公司向客戶供貨，這名管理者是在規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)或控制嗎？當(dāng) 他（或她）向一位退休員工贈(zèng)送一塊金表時(shí)，他（或她）是在規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)或控制嗎？或者當(dāng)他（或她）出席一個(gè)業(yè)內(nèi)的會(huì)議，并帶回一個(gè)頗為有趣的產(chǎn)品設(shè)想 讓員工考慮，他（或她）是在規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)或控制嗎？

自從法國(guó)實(shí)業(yè)家亨利·法約爾（Henri Fay01）于1916年首次提出這四個(gè)詞語(yǔ)以來(lái)，它們已經(jīng)成為管理詞匯中的核心詞語(yǔ)。但是，這幾個(gè)詞語(yǔ)幾乎沒有告訴我們管理者實(shí)際上做的是什么，至多只表明了管理者工作時(shí)所抱有的某些模糊目標(biāo)。

由于一心追求發(fā)展和變革，管理領(lǐng)域已經(jīng)有半個(gè)多世紀(jì)沒有認(rèn)真地去探索一個(gè)基本問題：管理者做什么？如果沒有正確的答案，我們?nèi)绾谓淌诠芾韺W(xué)？我們?nèi)绾螢楣芾碚咴O(shè)計(jì)規(guī)劃系統(tǒng)或信息系統(tǒng)？我們究竟又能如何改進(jìn)管理實(shí)踐呢？

在 現(xiàn)代組織中，我們對(duì)管理工作本質(zhì)的無(wú)知在諸多方面顯現(xiàn)出來(lái)：那些從來(lái)沒有參加過一天管理培訓(xùn)的成功管理人士的自我吹噓；讓那些從來(lái)沒有真正懂得管理者想要 什么的人員成為公司的規(guī)劃者；放在指揮室的計(jì)算機(jī)控制臺(tái)積滿了灰塵，因?yàn)楣芾碚邆儚膩?lái)不使用某些分析人員認(rèn)為很有必要的復(fù)雜的在線管理信息系統(tǒng) （MIS）。也許最重要的是，我們的無(wú)知還表現(xiàn)在我們的大型公共組織機(jī)構(gòu)不能處理好它們的某些最嚴(yán)重的政策問題上。

當(dāng)人們急切地推行自動(dòng)化生產(chǎn)，在市場(chǎng)營(yíng)銷和金融等職能領(lǐng)域應(yīng)用管理科學(xué)，并且運(yùn)用行為科學(xué)家的技能解決員工激勵(lì)問題的時(shí)候，管理者——負(fù)責(zé)該組織或其下屬機(jī)構(gòu)的人——卻莫名其妙地被遺忘了。

在這里，我想讓讀者拋開法約爾提出的那些詞語(yǔ)，并向他們介紹一種對(duì)管理工作更有說服力、更實(shí)用的描述。人們對(duì)形形色色的管理者如何運(yùn)用時(shí)間進(jìn)行了調(diào)研，我對(duì)這些成果進(jìn)行了研究和綜合，從而形成了這種描述。

在 一些研究中，管理者受到密切的觀察；在其他許多研究中，管理者一直詳細(xì)地記日記；在少數(shù)研究中，人們對(duì)管理者的履歷進(jìn)行了分析。人們研究了各種各樣的管 理、者：領(lǐng)班、工廠主管、人事經(jīng)理、現(xiàn)場(chǎng)銷售經(jīng)理、醫(yī)院行政人員、公司總裁和國(guó)家總統(tǒng)，甚至還包括街頭幫派的頭目。這些“管理者”來(lái)自美國(guó)、加拿大、瑞典 和英國(guó)。

把 這些研究發(fā)現(xiàn)綜合起來(lái)，便構(gòu)成了一幅有趣的圖畫，一幅不同于法約爾古典觀點(diǎn)的圖畫，就像立體派抽象畫不同于文藝復(fù)興時(shí)期的油畫一樣。從某種意義上說，只要 你在一位管理者的辦公室呆上一天——無(wú)論是站在辦公桌前還是坐在辦公桌后，這幅畫對(duì)你來(lái)說就再明顯不過了?？墒牵c此同時(shí)，這幅畫會(huì)使我們對(duì)自己已經(jīng)認(rèn)同 的關(guān)于管理工作的許多傳說產(chǎn)生懷疑。

關(guān)于管理工作的傳說和事實(shí)

關(guān)于管理者的工作，有四種傳說是經(jīng)不起對(duì)照事實(shí)認(rèn)真推敲的。

傳說一：管理者是深思熟慮的、有條理的規(guī)劃者。關(guān)于這一論點(diǎn)的證據(jù)不勝枚舉，但沒有一個(gè)證據(jù)能證明這種論點(diǎn)。

事實(shí)一：許多研究已經(jīng)表明，管理者馬不停蹄地工作，他們的活動(dòng)具有短暫性，多樣性和不連續(xù)性等特點(diǎn)，他們熱衷于行動(dòng)而不喜歡思考。請(qǐng)看如下證據(jù)：

我 研究了5位首席執(zhí)行官，他們所從事的活動(dòng)有一半持續(xù)不到9分鐘，只有10%的活動(dòng)持續(xù)時(shí)間超過1小時(shí)。一項(xiàng)對(duì)美國(guó)56位領(lǐng)班所做的研究發(fā)現(xiàn)，他們?cè)诿?小 時(shí)的一個(gè)班次中平均從事583項(xiàng)活動(dòng)，即平均每48秒從事1項(xiàng)活動(dòng)。首席執(zhí)行官和領(lǐng)班的工作節(jié)奏都極快。首席執(zhí)行官?gòu)脑绯康竭_(dá)辦公室的那一刻直到晚上離 開，就不斷接到電話和郵件。工作喝咖啡休息和吃午餐也總是與工作有關(guān)，無(wú)時(shí)不在的下屬似乎占有了他們的任何空閑時(shí)間。

一項(xiàng)對(duì)160名英國(guó)中高層經(jīng)理的日記進(jìn)行的研究發(fā)現(xiàn)，他們不被打斷地連續(xù)工作半小時(shí)或更長(zhǎng)時(shí)間的可能性，大概每?jī)商熘挥幸淮巍?/p>

我 所研究的首席執(zhí)行官與別人進(jìn)行的面談，有93%帶有特定的目的。這些首席執(zhí)行官只有1%的時(shí)間用于一些隨意性的視察。368次面談中只有1次不牽涉到特定 的問題，因此可以被叫做總體規(guī)劃。另一名研究人員發(fā)現(xiàn)：“不止一名管理者說，他從一般交談或其他無(wú)目的的個(gè)人交流中獲得了重要的外部信息。”

這 是傳統(tǒng)觀點(diǎn)所描述的規(guī)劃人員嗎？絕對(duì)不是。管理者只不過是在應(yīng)對(duì)工作中的壓力。我發(fā)現(xiàn)，我研究的首席執(zhí)行官會(huì)放下自己手頭上的許多事情，如經(jīng)常在會(huì)議結(jié)束 之前離開，或者中斷他們的案頭工作，把下屬叫進(jìn)辦公室。有一位總裁不僅把他的辦公桌放在他能看到長(zhǎng)長(zhǎng)的大廳的位置，而且在獨(dú)自一人的時(shí)候讓辦公室的門敞開 著，表示下屬可以隨時(shí)進(jìn)去打斷他的工作。

顯然，這些管理者希望促進(jìn)當(dāng)前信息的流動(dòng)。但更重要的是，他們似乎受到了工作負(fù)擔(dān)的制約。他們重視自己時(shí)間的機(jī)會(huì)成本，時(shí)刻想著自己的職責(zé)，如答復(fù)來(lái)信、接聽電話等等。管理者似乎總是被可以做的事情和必須做的事情的可能性所煩擾。

當(dāng) 管理者必須做出規(guī)劃時(shí)，他們似乎不知不覺地在日?；顒?dòng)的框架內(nèi)進(jìn)行，而不會(huì)到組織的度假山莊花兩周時(shí)間進(jìn)行某種抽象的思維活動(dòng)。我研究的首席執(zhí)行官，計(jì)劃 似乎只存在于他們的腦子中，是一些靈活而又常常具體的意圖和打算。盡管傳統(tǒng)文獻(xiàn)把管理者描繪成善于思考的人，但管理工作并不能培養(yǎng)出深思熟慮的規(guī)劃人員； 管理者只是對(duì)各種刺激做出反應(yīng)，他們受自己工作的制約，寧愿立刻采取行動(dòng)而不愿耽擱時(shí)間。

傳說二：富有成效的管理者沒有常規(guī)性的職責(zé)要履行。人們不斷地告誡管理者，要多花時(shí)間規(guī)劃和授權(quán)，少花時(shí)間會(huì)見客戶以及參與談判。畢竟，會(huì)見客戶和參與談判都不是管理者的真正任務(wù)。打一個(gè)通俗的比方，優(yōu)秀的管理者就像優(yōu)秀的指揮者，事先把一切都精心安排好，然后就輕輕松松、不費(fèi)力氣，偶爾處理一下意外情況即可。但是，這種有趣的比喻似乎也站不住腳。

事實(shí)二，管理工作涉及許多常規(guī)性的職責(zé)，其中包括出席儀式和典禮，參加談判，以及處理那些把組織及其環(huán)境聯(lián)系起來(lái)的軟信息（softinformation）。請(qǐng)看下面從研究中獲得的一些證據(jù)：

一項(xiàng)對(duì)小公司總裁的工作進(jìn)行的研究發(fā)現(xiàn)，他們參與一些日常事務(wù)，因?yàn)樗麄兊墓酒刚?qǐng)不起人事專員，而且業(yè)務(wù)人員也很有限，只要有一個(gè)人沒來(lái)，常常就需要總裁去頂替。

一項(xiàng)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)銷售經(jīng)理進(jìn)行的研究以及另一項(xiàng)對(duì)首席執(zhí)行官進(jìn)行的研究都表明，如果他們想要留住重要客戶的話，那么會(huì)見重要客戶自然就是他們工作的一部分。

有人曾經(jīng)半開玩笑地把管理者描述為專門負(fù)責(zé)會(huì)見來(lái)訪者以便讓別人能完成工作的人。在我的研究中，我發(fā)現(xiàn)某些禮節(jié)性的事務(wù)——會(huì)見來(lái)訪的要人、贈(zèng)送金表、主持圣誕晚宴——都是首席執(zhí)行官分內(nèi)的工作。

對(duì)管理者的信息流進(jìn)行的研究表明，在獲得外部“軟”信息（其中許多信息只有處在管理者的地位的人才能得到）并把這些信息傳達(dá)給下屬的過程中，管理者發(fā)揮著重要作用。

傳說三：高級(jí)管理者需要綜合信息，而一個(gè)正規(guī)的管理信息系統(tǒng)最能提供這種綜合信息。不 久前，全面信息系統(tǒng)（total information system）這個(gè)術(shù)語(yǔ)在管理文獻(xiàn)中隨處可見。傳統(tǒng)看法認(rèn)為，管理者位于一個(gè)正規(guī)的層級(jí)系統(tǒng)（hierarchical system）的頂點(diǎn)。為了與這種看法保持一致，文獻(xiàn)中的管理者都從一個(gè)龐大的綜合管理信息系統(tǒng)獲得所有的重要信息。

但是近來(lái)，這些龐大的管理信息系統(tǒng)不靈了，因?yàn)楣芾碚吒静焕眠@些系統(tǒng)，他們的熱情已經(jīng)逐漸消退。如果我們看一看管理者實(shí)際上是如何處理信息的，就能明白個(gè)中原因了。

事實(shí)三：與文件相比，管理者更喜歡口頭媒介，電話和會(huì)議。請(qǐng)看下面的數(shù)據(jù)：

在英國(guó)的兩項(xiàng)研究中，管理者和其他人口頭交流的時(shí)間分別平均占他們時(shí)間的66%和80%。在我對(duì)5位美國(guó)首席執(zhí)行官的研究中，這種比例是78%。

這 5位首席執(zhí)行官把處理郵件當(dāng)做是一種不必要的負(fù)擔(dān)。一位首席執(zhí)行官星期六上午來(lái)，僅用3個(gè)小時(shí)便處理了142封郵件，“處理掉了所有的東西”。這位經(jīng)理看 了看整個(gè)星期收到的第一份郵寄來(lái)的信件——一份標(biāo)準(zhǔn)的成本報(bào)告，便隨手把它放到了一邊，說道：“我從來(lái)不看這種東西?！?/p>

在 我為期5個(gè)星期的研究中，這5位首席執(zhí)行官對(duì)他們收到的40份例行報(bào)告中的2份，以及104種期刊中的4項(xiàng)報(bào)道立刻做出了反應(yīng)。大部分期刊，他們只用幾秒 鐘瀏覽了一下，幾乎都是例行公事地翻一翻。在我對(duì)他們進(jìn)行觀察的25天中，這幾位身處具有相當(dāng)規(guī)模的組織的首席執(zhí)行官，主動(dòng)地寫了——不是回復(fù)他人的來(lái)信 ——總共25封郵件。

對(duì) 這些首席執(zhí)行官收到的郵件進(jìn)行的分析，揭示了一個(gè)有趣的事實(shí)：只有13%的郵件是馬上就能發(fā)揮作用的。因此，現(xiàn)在我們又有了另一個(gè)謎團(tuán)：沒有多少郵件能提 供當(dāng)前的有用信息，如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)、政府立法者的傾向或昨晚電視節(jié)目的收視率。然而，正是這些信息驅(qū)動(dòng)著管理者，打斷他們的會(huì)議，讓他們重新安排工作日 程。

請(qǐng) 看另一個(gè)有趣的發(fā)現(xiàn)：管理者似乎對(duì)“軟”信息情有獨(dú)鐘，特別是小道消息、各種傳聞和猜測(cè)。這是為什么呢？原因是這些信息很及時(shí)，今天的小道消息也許就是明 天的事實(shí)。例如，某人給經(jīng)理打電話，想告訴他有人看到公司的最大客戶正在與公司的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一起打高爾夫球，但是經(jīng)理錯(cuò)過了這個(gè)電話，那么他可能會(huì)在下 一季度的報(bào)告中看到銷售額大幅度下降。不過，到那個(gè)時(shí)候一切都太晚了。

想 要評(píng)估管理信息系統(tǒng)提供的傳統(tǒng)的綜合的“硬”信息的價(jià)值，請(qǐng)考慮信息對(duì)管理者的兩個(gè)主要用途：識(shí)別問題和機(jī)會(huì)，以及形成心智模式（例如，組織的預(yù)算系統(tǒng)是 如何運(yùn)作的，客戶是如何購(gòu)買產(chǎn)品的，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化對(duì)組織有何影響）。證據(jù)表明，管理者在確定決策情境和形成心智模式時(shí)，依據(jù)的并不是管理信息系統(tǒng)提供的 綜合信息，而是一小部分特定的數(shù)據(jù)。

研 究過羅斯福（Roosevelt）、杜魯門（Truman）和艾森豪威爾（Eisenhower）三位總統(tǒng)收集信息的習(xí)慣的理查德·諾伊施塔特 （Richard Neustadt）說過這樣的話：“幫助一位總統(tǒng)看清個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)的不是那種籠統(tǒng)的信息，不是總結(jié)材料，不是調(diào)查報(bào)告，也不是一大堆混雜的枯燥無(wú)味的資料。讓 他看清所面臨問題的真相的，是他腦子里整合在一起的零碎的具體細(xì)節(jié)。為了幫助自己，他必須盡量廣泛地獲得與總統(tǒng)利益和關(guān)系有關(guān)的各種事實(shí)、見解以及小道消 息。他必須成為獲得自己信息的主宰?！?/p>

管 理者對(duì)口頭媒介的重視產(chǎn)生了兩個(gè)要點(diǎn)。第一，口頭信息儲(chǔ)存在人們的大腦里。只有當(dāng)人們把這種信息寫下來(lái)，才能儲(chǔ)存在組織的文檔中——不管是在鐵柜里還是在 磁帶上，而管理者顯然不會(huì)把他聽到的大部分內(nèi)容寫下來(lái)。因此，組織的戰(zhàn)略數(shù)據(jù)庫(kù)并不在計(jì)算機(jī)的存儲(chǔ)器里，而是在管理者的腦子里。

第 二，管理者對(duì)口頭媒介的廣泛利用有助于解釋他們?yōu)槭裁床辉敢獍讶蝿?wù)委派給別人。他們似乎不能夠把某個(gè)“檔案”交給下屬，因?yàn)樗麄儽仨毣〞r(shí)間“轉(zhuǎn)儲(chǔ)信息”， 即把所有的相關(guān)情況告知下屬。但是，這樣做可能要花很多時(shí)間，管理者也許發(fā)現(xiàn)還不如自己親自做來(lái)得更容易些。因此，他們自己的信息系統(tǒng)害得他們陷于“授權(quán) 的兩難境地”：不是自己做太多的工作，就是委派工作時(shí)不能向下屬充分介紹情況。

傳說四：管理是，或者至少正在很快成為，一門科學(xué)和一門專業(yè)。根 據(jù)對(duì)科學(xué)和專業(yè)的幾乎任何一種定義，這種說法都是錯(cuò)誤的。只要對(duì)任何一位管理者稍做觀察，你馬上就會(huì)否定管理者是在實(shí)踐一門科學(xué)這種說法。一門科學(xué)涉及制 訂系統(tǒng)的、經(jīng)過分析后確定的程序或計(jì)劃。如果連管理者運(yùn)用什么工作程序都不知道，我們又怎么能運(yùn)用科學(xué)的分析方法來(lái)加以規(guī)定呢？如果我們不能具體地說明管 理者要學(xué)習(xí)什么，我們又怎么能說管理是一門專業(yè)呢？因?yàn)?，畢竟每門專業(yè)都涉及“某一學(xué)科或科學(xué)領(lǐng)域的知識(shí)”（《藍(lán)登書屋詞典》）。

事實(shí)四：管理者的計(jì)劃——安排時(shí)間表，處理信息、做出決定等等——都深藏在他們的腦子里。因此，我們往往依靠諸如“判斷”和“直覺”之類的字眼來(lái)描述這些計(jì)劃，而很少意識(shí)到這種字眼恰好說明了我們對(duì)管理工作的無(wú)知。

在 研究過程中，下面的事實(shí)給我留下了深刻的印象：我所觀察的首席執(zhí)行官都是很有能力的，他們同100年前（或1，000年前）的類似角色沒有什么根本性的區(qū) 別。雖然他們需要的信息與前人需要的不一樣，但是他們獲取信息的方法是一樣的——都是通過口頭交流獲得的。他們做出的決策涉及現(xiàn)代技術(shù)，但是他們做出這些 決定所用的程序與19世紀(jì)的管理者所使用的程序是一樣的。甚至對(duì)組織的專業(yè)工作如此重要的計(jì)算機(jī)，顯然都沒有對(duì)總經(jīng)理的工作程序產(chǎn)生任何影響。事實(shí)上，管 理者掉進(jìn)了一個(gè)怪圈：工作壓力越來(lái)越大，但管理科學(xué)卻不能提供任何幫助。

看 一看有關(guān)管理工作的種種事實(shí)，我們就能認(rèn)識(shí)到管理者的工作是非常復(fù)雜和困難的。管理者承擔(dān)了過多的職責(zé)，但又不能輕易地把工作委派給別人。結(jié)果，他們被迫 超負(fù)荷地工作，不得不敷衍了事地完成許多工作。短暫、零碎以及口頭交流是他們工作的特點(diǎn)。然而，正是管理工作的這些特點(diǎn)已成為科學(xué)地改進(jìn)管理工作的障礙。 因此，管理科學(xué)家一直把精力放在研究組織的專門功能上，由此比較容易分析管理者的工作程序并量化那些有關(guān)信息?！?/p>

但 是，管理者的工作壓力正變得越來(lái)越大。以前管理者只要對(duì)公’司所有者和董事負(fù)責(zé)，而現(xiàn)在他們發(fā)現(xiàn)，有民主意識(shí)的下屬不斷減少他們不加解釋地發(fā)布命令的自 由，而且他們還要關(guān)注來(lái)自外部（消費(fèi)群體、政府機(jī)構(gòu)等）的越來(lái)越多的影響。面對(duì)壓力，管理者求助無(wú)門。要真正給予他們幫助，第一步就是弄清管理者的工作究 竟是什么。

回到對(duì)管理工作的一個(gè)基本描述

我 在前面將管理者定義為負(fù)責(zé)一個(gè)組織或該組織的下屬部門的人。除了首席執(zhí)行官，這個(gè)定義還把副總裁、主教、領(lǐng)班、曲棍球教練以及首相包括在內(nèi)。所有這些“管 理者”都被授予負(fù)責(zé)一個(gè)組織的正式權(quán)力。正式權(quán)力帶來(lái)地位，由此導(dǎo)致各種人際關(guān)系，而這些人際關(guān)系又產(chǎn)生了獲得信息的途徑。信息又反過來(lái)使得管理者能夠?yàn)? 組織做出決策和制定戰(zhàn)略。

管 理者的工作可以用各種“角色”，或者與某一職位相關(guān)的井然有序的行為來(lái)描述。在圖表“管理者的角色”中，我的描述包括10種角色。正如我們將要看到的，正 式的權(quán)力產(chǎn)生了3種人際角色（interpersonal roles），這三種人際角色又產(chǎn)生了3種信息角色（informational roles），這兩類角色使管理者能夠扮演4種決策角色（decisional roles）。

人際角色

管理者角色中有3種是由正式權(quán)力直接產(chǎn)生的，并且都涉及基本的人際關(guān)系。第一種角色是名義首腦（figurehead）角色。作為一個(gè)組織的負(fù)責(zé)人，每一位管理者都必須履行一些禮節(jié)性的職責(zé)。總裁要迎接來(lái)訪的重要人物，領(lǐng)班要出席一名車工的婚禮，銷售經(jīng)理要邀請(qǐng)一個(gè)重要客戶共進(jìn)午餐。

我所研究的首席執(zhí)行官把12%的接觸時(shí)間花在禮節(jié)性的事務(wù)上，他們收到的來(lái)函有17%是與他們的身份有關(guān)的答謝信，或者向他們提出了要求。例如，一封給公司總裁的信函要求為一位殘疾學(xué)童提供免費(fèi)商品，畢業(yè)證書放在學(xué)校校長(zhǎng)的辦公桌上等待簽字。

涉及人際角色的職責(zé)有時(shí)可能是一些日常性的事務(wù)，不涉及什么重要的溝通，也不需要做出什么重要的決定。然而，這些職責(zé)對(duì)組織的順利運(yùn)作是很重要的，因此不能掉以輕心。

管理者還要對(duì)他們單位員工的工作負(fù)責(zé)。他們?cè)谶@方面的行為構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)者（1eader）角色。其中有些行為與領(lǐng)導(dǎo)力直接有關(guān)。例如，在大多數(shù)組織中，管理者通常負(fù)責(zé)招聘和培訓(xùn)自己的員工。

此外，管理者還會(huì)間接地扮演領(lǐng)導(dǎo)角色。例如，每一位管理者必須激勵(lì)和鼓舞員工，設(shè)法使他們的個(gè)人需要同組織的目標(biāo)相一致。幾乎每次同管理者接觸，下屬都會(huì)試圖揣摩出她的意圖：“她會(huì)同意嗎？”“她愿意看到報(bào)告寫成什么樣子？”“她對(duì)高利潤(rùn)比對(duì)高市場(chǎng)份額更感興趣嗎？”

管理者的影響力在領(lǐng)導(dǎo)者角色中得到最明顯的體現(xiàn)。正式權(quán)力賦予他們巨大的潛在權(quán)力，他們的領(lǐng)導(dǎo)力在很大程度上決定了他們將發(fā)揮多少潛在的權(quán)力。

管理著作一直承認(rèn)管理者的領(lǐng)導(dǎo)者角色，特別是該角色與激勵(lì)有關(guān)的那些方面。相比較而言，直到最近還很少有文章提到聯(lián)絡(luò)者（liaison） 角色。在這種角色中，管理者與他們所處的垂直管理系統(tǒng)以外的環(huán)境產(chǎn)生聯(lián)系。值得注意的是，幾乎每一項(xiàng)有關(guān)管理工作的研究都發(fā)現(xiàn)，管理者與外單位的同行以及 其他人相處的時(shí)間并不少于他們同自己的下屬呆在一起的時(shí)間，而令人吃驚的是，他們同自己的上司在一起的時(shí)間非常少。

在 羅斯瑪麗·斯圖爾特（Rosemary Stewart）對(duì)經(jīng)理日記進(jìn)行的研究中，160名英國(guó)中層和高層經(jīng)理把47%的時(shí)間用于與外部同行打交道，41%的時(shí)間用于同組織內(nèi)的下屬交流，只有 12%的時(shí)間用于和他們的上司在一起。在羅伯特·格斯特（Robert H．Guest）對(duì)美國(guó)領(lǐng)班的研究中，上述數(shù)據(jù)分別為44%、46%和10%。我所研究的首席執(zhí)行官平均花費(fèi)44%的時(shí)間與組織外部的人士打交道，48% 的時(shí)間與他們的下屬打交道，7%的時(shí)間與董事及托管人在一起。

這 5位首席執(zhí)行官和形形色色的人打交道，交際范圍之廣有些讓人難以置信：下屬、客戶、商業(yè)伙伴和供應(yīng)商，還有同行（類似組織的管理者）、政府和貿(mào)易組織的官 員、其他組織的董事以及與任何組織不相關(guān)的獨(dú)立人士。“首席執(zhí)行官的聯(lián)系人”這張圖表列出了這5位首席執(zhí)行官與上述人土接觸的時(shí)間所占的比例，以及這些人 土的來(lái)函所占的比例。格斯特對(duì)領(lǐng)班的研究也表明，他們接觸的人很多，范圍很廣，很少少于25人，經(jīng)常超過50人。

信息角色

由于與下屬以及關(guān)系網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行廣泛的人際接觸，管理者成為組織中某個(gè)單位的神經(jīng)中樞。管理者也許并不事事都知道，但通常比下屬知道得多。

研究表明，上述情況對(duì)所有的管理者——從街頭幫派頭目到美國(guó)總統(tǒng)——都是適用的。在《人群》（The Human Group） 一書中，喬治·霍曼斯（George C．Homans）解釋了其中原因：因?yàn)榻诸^幫派的頭目位于自己幫派內(nèi)信息流的中心，并且還同其他幫派頭目有密切聯(lián)系，所以比任何一位下屬都消息靈通。至 于總統(tǒng)，理查德·諾伊施塔特說：“富蘭克林·羅斯福所采用的信息收集技巧的精髓在于競(jìng)爭(zhēng)?！麜?huì)把你叫進(jìn)去’，他的一位助手曾告訴我，‘要你收集有關(guān)某件 復(fù)雜事情的信息。當(dāng)你辛苦了好幾天回來(lái)，把煞費(fèi)苦心從某個(gè)角落里挖掘出來(lái)的一點(diǎn)重要信息呈送給他時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他對(duì)此了如指掌，并且還知道連你都不知道的某 些其他信息。通常他閉口不提自己是從哪里獲得這些信息的，但是，他對(duì)你做過一兩次這種事情之后，你會(huì)對(duì)自己提供的信息格外小心?！?/p>

當(dāng) 我們考慮到人際角色和信息角色之間的關(guān)系，就能知道羅斯福是從什么地方“獲得這些信息”的。作為領(lǐng)導(dǎo)者，管理者很容易同每一位員工保持正式的接觸。此外， 和各種聯(lián)系人接觸使管理者能獲得下屬通常接觸不到的外部信息。在這樣的接觸中，很多是在管理者與組織外部同等地位的管理者之間進(jìn)行的，而后者本身也是自己 組織的神經(jīng)中樞。通過這種方式，管理者便建立起強(qiáng)大的信息數(shù)據(jù)庫(kù)。

處 理信息是管理工作的一個(gè)關(guān)鍵部分。在我的研究中，那些首席執(zhí)行官把40%的接觸時(shí)間專門用來(lái)傳遞信息，他們收到的來(lái)函中有70%是純信息性的（而非要求采 取行動(dòng)）。管理者不會(huì)為了繼續(xù)工作而中途退出會(huì)議或掛斷電話。從很大程度上說，他們的工作就是與人溝通交流。下面3種角色描述了管理工作的這些信息層面。

作為監(jiān)聽者（monitor），管理者不停地仔細(xì)觀察周圍環(huán)境以獲得信息，還會(huì)向他的聯(lián)系人和下屬打聽情況，并接受別人主動(dòng)提供的信息，其中有許多信息來(lái)源于個(gè)人關(guān)系網(wǎng)。請(qǐng)記住，管理者在監(jiān)聽者角色中收集的信息，很大一部分是口頭信息，經(jīng)常是一些小道消息、傳聞和猜測(cè)。

在傳播者（disseminator）角色中，管理者把下屬無(wú)法獲得的一些特許信息直接傳遞給下屬。如果下屬彼此聯(lián)系不便，管理者可能會(huì)替他們傳遞信息。

在發(fā)言人（spokesperson） 角色中，管理者把某些信息傳遞給外部人士，如一位總裁發(fā)表講話以便為組織的某項(xiàng)事業(yè)進(jìn)行游說，或者一位領(lǐng)班向供應(yīng)商提出改進(jìn)產(chǎn)品的建議。此外，作為發(fā)言 人，每一位管理者都必須向那些掌控自己?jiǎn)挝坏挠杏绊懥Φ娜耸客▓?bào)情況，并讓他們感到滿意。對(duì)領(lǐng)班來(lái)說，他可能只要讓工廠經(jīng)理了解整個(gè)車間里的工作流程就行 了。

然而，一家大公司的總裁可能要花大量時(shí)間來(lái)應(yīng)付一大批有影響力的人：必須向董事和股東通報(bào)財(cái)務(wù)狀況；必須向消費(fèi)群體保證組織正在履行社會(huì)責(zé)任；必須讓政府官員相信自己的組織是遵紀(jì)守法的。

決策角色

當(dāng) 然，信息本身并不是目的，它只是做出決策所需要的基本要素。在管理工作的研究中，有一點(diǎn)是清楚的：管理者在組織的決策系統(tǒng)中發(fā)揮著重要作用。因?yàn)楣芾碚邠? 有正式權(quán)力，因此只有他們才能使組織致力于采取重要的新的行動(dòng)方向；作為單位的神經(jīng)中樞，只有管理者掌握著全面的最新信息，能夠做出決定單位戰(zhàn)略的一系列 決策。以下4種角色把管理者作為決策者進(jìn)行了描述。

作為創(chuàng)業(yè)家（entrepreneur）， 管理者要設(shè)法對(duì)自己的部門加以改進(jìn)，以便適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。在監(jiān)聽者角色中，一名總裁總是在留意新的構(gòu)想。一旦出現(xiàn)了好的構(gòu)想，他就啟動(dòng)一項(xiàng)發(fā)展計(jì)劃， 他也許親自管理該計(jì)劃，也許委派一名員工來(lái)管理（這時(shí)，也許會(huì)規(guī)定最后的提案必須得到他的批準(zhǔn)）。

如 果發(fā)展計(jì)劃是首席執(zhí)行官啟動(dòng)的，那么這些計(jì)劃有兩個(gè)饒有趣味的特點(diǎn)。首先，這些計(jì)劃并非涉及單一的決策，甚或一連串統(tǒng)一的決策；相反，它們看起來(lái)就是隨著 時(shí)間順序出現(xiàn)的一系列小決策和小行動(dòng)。顯然，首席執(zhí)行官延長(zhǎng)每一個(gè)計(jì)劃的時(shí)間，既為了讓該計(jì)劃適應(yīng)自己繁忙而又雜亂的工作安排，也為了他們可以逐步弄明白 各種復(fù)雜問題。

其次，我所研究過的首席執(zhí)行官，同時(shí)監(jiān)管的這類計(jì)劃多達(dá)50個(gè)。一些計(jì)劃涉及新產(chǎn)品或新程序，另一些計(jì)劃涉及舉辦公關(guān)活動(dòng)、改善現(xiàn)金頭寸、重組一個(gè)薄弱部門、解決一個(gè)海外部門的士氣問題、整合計(jì)算機(jī)運(yùn)行系統(tǒng)，以及在不同發(fā)展階段的各種收購(gòu)等等。

首席執(zhí)行官似乎儲(chǔ)存著不同發(fā)展階段的發(fā)展計(jì)劃。像玩拋接雜耍的雜技演員一樣，他們讓物體留在空中，當(dāng)一個(gè)物體掉下來(lái)時(shí)就給它新的能量，把它送回運(yùn)行軌道。每隔一段時(shí)間，他們就要開始實(shí)施一些新計(jì)劃，摒棄一些舊計(jì)劃。

如果說創(chuàng)業(yè)家角色描寫了管理者主動(dòng)倡導(dǎo)改革的一面，那么，故障排除者（disturbance handler）角色則描繪了管理者不知不覺地應(yīng)對(duì)壓力的一面。這里，事情的變化超出了管理者的控制范圍。某些情形造成的壓力非常巨大，管理者不可能視而不見——比如罷工迫近、一家大客戶破產(chǎn)了，或者一家供應(yīng)商違約——因此他必須采取行動(dòng)。

倫 納德·塞爾斯（Leonard R．Sayles）對(duì)管理者的工作進(jìn)行過正確的研究。他把管理者比做交響樂團(tuán)的指揮，這位指揮必須“保持演出的悅耳動(dòng)聽”，同時(shí)處理樂師的問題和其他外部 干擾問題。事實(shí)上，每個(gè)管理者都必須花大量時(shí)間來(lái)應(yīng)對(duì)那些給人帶來(lái)巨大壓力的混亂局面。任何一個(gè)組織管理得再好、再標(biāo)準(zhǔn)化，也不可能事先考慮到不確定環(huán)境 中的每　　一件意外事情。出現(xiàn)混亂不僅僅是由于拙劣的管理者在危機(jī)到來(lái)之前忽視了形勢(shì)變化，而且也由于優(yōu)秀的管理者不能預(yù)見到他們行動(dòng)的所有后果。

第三個(gè)決策角色是資源分配者（resource allocator）。管理者負(fù)責(zé)決定誰(shuí)會(huì)得到什么樣的資源。他們所分配的最重要的資源也許是他（或她）自己的時(shí)間。與管理者接觸實(shí)際上就是接觸到了組織 的神經(jīng)中樞以及決策者。管理者還負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)單位的架構(gòu)，這種正式關(guān)系的模式?jīng)Q定了工作如何劃分和協(xié)調(diào)。

此外，作為資源分配者，管理者還要在重要決策實(shí)施之前進(jìn)行審批。通過保留這種權(quán)力，管理者能確保各項(xiàng)決策是相互關(guān)聯(lián)的。分散這種權(quán)力就會(huì)引起決策的不連貫性以及戰(zhàn)略上的脫節(jié)。

在管理者對(duì)其他人的決定進(jìn)行審批方面存在不少有趣的特點(diǎn)。第一，盡管資本預(yù)算程序——一種同時(shí)批準(zhǔn)各種資本支出的方法——得到了廣泛的應(yīng)用，但我研究的首席執(zhí)行官臨時(shí)做出了大量審批決定。顯然，許多項(xiàng)目時(shí)間緊迫，或者根本沒有資本預(yù)算所要求的可量化的成本與利得。

第 二，我發(fā)現(xiàn)，這些首席執(zhí)行官面臨著極其復(fù)雜的選擇。他們必須考慮每項(xiàng)決策對(duì)其他決策和組織戰(zhàn)略的影響，他們必須確保那些對(duì)組織有影響力的人能接受這項(xiàng)決 策，并且還要確保資源不會(huì)太緊張；他們必須了解各種成本與利得，以及這項(xiàng)提案的可行性；他們還得考慮選擇時(shí)機(jī)的問題。為了批準(zhǔn)其他人的提案，至少必須考慮 上述這一切。然而，與此同時(shí)，遲遲不決可能會(huì)導(dǎo)致喪失時(shí)機(jī)，而匆匆批準(zhǔn)又可能會(huì)考慮不周，很快拒絕提議則可能會(huì)打擊下屬的積極性。要知道，他們已經(jīng)在這項(xiàng) 寶貝計(jì)劃上花費(fèi)了幾個(gè)月的時(shí)間。

對(duì)于如何批準(zhǔn)方案，一個(gè)普遍的解決辦法是：考慮人，而不考慮提議。也就是說，如果管理者信任某人的判斷力，那他就批準(zhǔn)這個(gè)人提出的方案。但是，管理者不能總是采用這種簡(jiǎn)單的辦法。

最后一個(gè)決策角色是談判者（negotiator）角色。管理者在談判方面花費(fèi)相當(dāng)多的時(shí)間：足球隊(duì)的總經(jīng)理要同不肯簽約的超級(jí)球星簽訂合同，公司總裁要率領(lǐng)公司談判小組就罷工問題進(jìn)行談判，領(lǐng)班要同工人代表談判解決令工人牢騷滿腹的問題。

這些談判是管理工作不可分割的一部分，因?yàn)橹挥泄芾碚哂袡?quán)力“實(shí)時(shí)”分配組織資源，并擁有進(jìn)行重要談判所需要的種種信息。

完整的工作

上 述這10種角色是不容易分割開的，這一點(diǎn)現(xiàn)在應(yīng)該很清楚了。用心理學(xué)家的術(shù)語(yǔ)來(lái)說，這10種角色形成一種格式塔（gestalt），即一個(gè)有機(jī)的整體。少 了任何一種角色，管理者的工作就不再完整。例如，沒有聯(lián)絡(luò)者角色，管理者就不能獲得外部信息。這樣的話，他既不能傳播員工所需要的信息，也不能做出充分反 映組織外部實(shí)際狀況的決策。（這是管理崗位上的新人所面臨的問題，因?yàn)樗仨氃诮⑵饌€(gè)人的聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)之后才能夠做出有效的決策）

這 里存在著理解團(tuán)隊(duì)管理（team management）問題的一個(gè)線索。同一個(gè)管理崗位不可能由兩三個(gè)人分享，除非他們能像一個(gè)人那樣地采取行動(dòng)。這就是說，他們不能分配這10種角色， 除非他們能非常小心地把它們重新整合在一起。真正的困難在于信息角色。如果不能完全共享管理信息（正如我前面指出的那樣，管理信息主要是口頭信息），團(tuán)隊(duì) 管理就會(huì)出問題。一項(xiàng)管理工作不能隨意地分割開來(lái)，如分成內(nèi)部角色和外部角色，因?yàn)楣芾碚弑仨毻瑫r(shí)掌握內(nèi)部信息和外部信息才能做出決策。

說 這10種角色形成一種格式塔，不等于說所有的管理者對(duì)每一種角色都給予了同樣的關(guān)注。事實(shí)上，我在分析各種研究報(bào)告時(shí)發(fā)現(xiàn)，銷售經(jīng)理似乎在人際角色方面花 的時(shí)間相對(duì)多一些，這很可能反映了營(yíng)銷活動(dòng)的外向性特點(diǎn)。而另一方面，生產(chǎn)經(jīng)理相對(duì)說來(lái)更注重決策角色，這大概體現(xiàn)了他們對(duì)有效的工作流程的關(guān)注。人事經(jīng) 理把大部分時(shí)間花在信息角色上，因?yàn)樗麄兪菍＜?，管理著向組織的其他部門提供建議的部門。然而，無(wú)論如何，人際角色、信息角色和決策角色都是不可分割的。

走向更為有效的管理

對(duì)管理者來(lái)說，上述對(duì)管理工作的描述應(yīng)當(dāng)比他們能夠看到的任何其他表述更為重要。這就是說，管理者如何看待自己的工作對(duì)其工作成效有著重大的影響。 他的業(yè)績(jī)?nèi)Q于他對(duì)工作的壓力和困境有多深刻的理解，以及做出多大的反應(yīng)。因此，能對(duì)自己的工作進(jìn)行反省的管理者很可能在工作中頗有建樹。副欄“管理者的 自學(xué)問題”中的問題也許聽起來(lái)像無(wú)須回答的反問句，但實(shí)際上絕沒有此意。盡管要回答這些問題并不容易，但管理者仍然應(yīng)當(dāng)認(rèn)真地回答。

讓 我們看一看我們所關(guān)注的三個(gè)具體方面。在很大程度上，管理中遇到的困境，如委派任務(wù)的兩難境地、數(shù)據(jù)資料僅僅集中在一個(gè)人的腦子里、同管理科學(xué)家合作的困 難，都與管理者信息具有口頭性質(zhì)有關(guān)系。把組織的數(shù)據(jù)資料集中于管理者的腦子是非常危險(xiǎn)的。一旦他們離開組織，他們就會(huì)把頭腦中的數(shù)據(jù)一起帶走。當(dāng)下屬不 能方便地同管理者進(jìn)行口頭交流時(shí)，他們就處于缺乏信息的不利地位。

管理者面臨著尋找系統(tǒng)性的方法與他人分享特許信息的挑戰(zhàn)。定 期同主要下屬召開情況通報(bào)會(huì)，每周用錄音機(jī)錄下需要保留的信息，在有限范圍內(nèi)傳閱工作日記，或者采用其他類似的方法，也許會(huì)大大減少管理工作中的障礙。管 理者在必須做決定時(shí)所省下的時(shí)間，將會(huì)多于傳播這種信息所花的時(shí)間。當(dāng)然，有人無(wú)疑會(huì)提出信息的保密問題。不過，管理者會(huì)對(duì)下面兩個(gè)方面謹(jǐn)慎地進(jìn)行權(quán)衡： 一是把特許信息透露給下屬的風(fēng)險(xiǎn)，二是擁有能夠做出有效決策的下屬。

如果有一個(gè)貫穿本文的主題，那么這個(gè)主題就是：工作壓力迫使管理者承擔(dān)太多工作，鼓勵(lì)別人打斷他的工作，對(duì)每一種刺激迅速做出反應(yīng)，避虛就實(shí)，循序漸進(jìn)地做決策，并且倉(cāng)促地做任何事情。

這里，管理者再一次面臨挑戰(zhàn)：他們必須通過認(rèn)真關(guān)注需要注意的問題，通過后退一步看清全貌，以及通過利用分析性的信息，有意識(shí)地應(yīng)對(duì)那些具有表面性的壓力。盡管高效的管理者必須擅長(zhǎng)于對(duì)許多不同的問題迅速做出反應(yīng)，但管理工作的危險(xiǎn)就在于管理者對(duì)每個(gè)問題做出同樣的反應(yīng)（這就意味著行動(dòng)倉(cāng)促），以及他們永遠(yuǎn)不會(huì)把具體的零碎信息綜合起來(lái)，形成一個(gè)整體畫面。

要?jiǎng)?chuàng)造出這樣的整體畫面，管理者可以學(xué)習(xí)專家們分析問題的模式，以彌補(bǔ)自己處理問題的模式的不足。例如，經(jīng)濟(jì)學(xué)家闡述市場(chǎng)的功能，研究經(jīng)營(yíng)的人員模擬資金流量的過程，行為科學(xué)家解釋人們的需要和目標(biāo)。從這些模式中，管理者可以找出最好的模式加以學(xué)習(xí)。

在 處理復(fù)雜的問題時(shí)，高級(jí)管理者從與組織內(nèi)部的管理科學(xué)家建立的密切關(guān)系中獲益匪淺。管理科學(xué)家擁有管理者所缺乏的重要東西——探索復(fù)雜問題所需的時(shí)間。有 效的工作關(guān)系依賴于解決我和一位同事稱作“規(guī)劃困境”的復(fù)雜問題。管理者擁有信息和權(quán)力，而分析家們則擁有時(shí)間和技術(shù)。如果管理者學(xué)會(huì)與人分享信息，而分 析家學(xué)會(huì)適應(yīng)管理者的需要，那么他們二者之間將會(huì)建立起成功的工作關(guān)系。對(duì)分析家來(lái)說，適應(yīng)管理者的需要意味著少考慮方法的精美考究，而多想想方法的速度 和靈活性。

分析家可以幫助高級(jí)管理者安排他們的時(shí)間，為其提供分析性的信息，監(jiān)督項(xiàng)目的運(yùn)行，建立決策模型，為那些可預(yù)見的問題制訂應(yīng)急計(jì)劃，并對(duì)那些不能預(yù)見的問題臨時(shí)進(jìn)行分析。但是，如果分析家脫離了管理者的信息流的主流，那他們就不可能有任何合作。

管理者面臨的挑戰(zhàn)是，通過把職責(zé)變成有利條件，并且把自己希望做的事情變成職責(zé)，來(lái)駕馭自己的時(shí)間。我所研究的首席執(zhí)行官與別人的接觸，只有32%是自己主動(dòng)的（另有5%是彼此約定的）。然而，他們似乎在相當(dāng)大的程度上駕馭了自己的時(shí)間。有兩個(gè)關(guān)鍵因素使他們能做到這一點(diǎn)。

首 先，管理者必須花大量時(shí)間履行自己的職責(zé)，如果他們抱著公事公辦的態(tài)度，那么他們就不會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。不成功的管理者把失敗歸咎于職責(zé)太多，高效的 管理者則把職責(zé)變成了工作中的有利條件。一次演講是為某項(xiàng)事業(yè)進(jìn)行游說的機(jī)會(huì)，一次會(huì)議是重組一個(gè)薄弱部門的機(jī)會(huì)，拜訪一名重要客戶是獲取貿(mào)易信息的機(jī) 會(huì)。

其 次，管理者把自己認(rèn)為重要的事情（也許別人不這樣認(rèn)為）看成自己的職責(zé)，并騰出時(shí)間來(lái)做這些事情。時(shí)間就像海綿里的水，是靠自己擠出來(lái)的。希望留出一些時(shí) 間來(lái)思考問題或進(jìn)行總體規(guī)劃，無(wú)異于希望工作壓力會(huì)自行消失。渴望創(chuàng)新的管理者會(huì)主動(dòng)發(fā)起一些項(xiàng)目，并責(zé)成別人向他們報(bào)告項(xiàng)目的進(jìn)程。需要了解某種環(huán)境信 息的管理者會(huì)建立使自己能自動(dòng)獲得信息的渠道。必須巡視廠區(qū)的管理者會(huì)公開表達(dá)自己的意見。

教育者的工作

最后，談一談對(duì)管理者的培訓(xùn)問題。我們的管理學(xué)院在培養(yǎng)組織的專門人才——管理科學(xué)家、營(yíng)銷研究人員、會(huì)計(jì)以及組織發(fā)展專家——方面所做的工作令人敬佩。但是，在很大程度上，管理學(xué)院并沒有培養(yǎng)出管理者。

當(dāng) 技能培訓(xùn)占據(jù)的重要地位僅次于認(rèn)知學(xué)習(xí)時(shí)，管理學(xué)院將會(huì)開始認(rèn)真地培養(yǎng)管理者。認(rèn)知學(xué)習(xí)是獨(dú)立的獲取信息的過程，就像讀一本書或聽一場(chǎng)講座一樣。毫無(wú)疑 問，許多重要的認(rèn)知材料是未來(lái)的管理者必須掌握的。但是，認(rèn)知學(xué)習(xí)培養(yǎng)不出管理者，就像它培養(yǎng)不出游泳者一樣。如果教練從來(lái)沒有帶她走出課堂，讓她到水里 練習(xí)，并根據(jù)她的表現(xiàn)加以指導(dǎo)的話，學(xué)游泳者第一次跳進(jìn)水里就會(huì)被淹死。

換句話說，不管是在現(xiàn)實(shí)環(huán)境或是在模擬環(huán)境中，我們是通過自己的實(shí)踐和別人的反饋與指導(dǎo)學(xué)會(huì)一項(xiàng)技能的。我們的管理學(xué)院必須弄清管理者所運(yùn)用的技能，挑選在這些技能上有潛力的學(xué)生，讓他們置身于能實(shí)踐和培養(yǎng)這些技能的環(huán)境，然后對(duì)他們的表現(xiàn)提供系統(tǒng)性的反饋。

我對(duì)管理工作的描述揭示出許多重要的管理技能：建立同行關(guān)系、進(jìn)行談判、激勵(lì)下屬、解決矛盾、建立信息網(wǎng)絡(luò)并傳播信息、在不確定的情況下做決策，以及分配資源。最重要的是，管理者必須能內(nèi)省，以便在工作崗位上繼續(xù)學(xué)習(xí)。

對(duì)我們的社會(huì)來(lái)說，沒有一項(xiàng)工作比管理者的工作更重要。管理者決定我們的社會(huì)機(jī)構(gòu)能否很好地為我們服務(wù)，或者是否會(huì)浪費(fèi)我們的才能和資源?，F(xiàn)在是丟掉有關(guān)管理工作的傳說，并現(xiàn)實(shí)地對(duì)它進(jìn)行研究的時(shí)候了，這樣我們才能開始一項(xiàng)艱苦卓絕的任務(wù)——大力提高管理工作的績(jī)效。